Prolog: Das Rad wurde bereits erfunden

Ich möchte nicht missverstanden werden. Das Wort VUCA wird langsam trendy und zum Akronym, das gerne in den Mund genommen wird. Wow! Leider muss ich Ihnen mitteilen, dass VUCA nichts Neues ist. In der Post v. 06.04.2016 mit dem Titel „VUCA-Welt“ habe ich den Lesern die Bedeutung des Wortes dargelegt: volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität).

Die VUCA-Realität: Seit langem vorhanden

Wir sind täglich Akteure, Protagonisten oder Zuschauer dieser Welt, die stetig in Bewegung ist. (Hoffen wir, dass es sich um keine Involution handelt!) Die verschiedenen finanziellen Krisen, der Anstieg der Terrorgefahr und die fundamentalistische Bedrohung zwingen unsere Gesellschaft immer mehr in ein Angstsymptom. Die Informationsüberflutung, die wir tagtäglich zu spüren bekommen, und der Zusammenstoss der verschiedenen Menschengenerationen sowie die regelmässige interkulturelle Mischung haben dazu geführt, dass eine vermehrte Ambiguität des Umfeldes die Regel ist.

In der bereits erwähnten Post habe ich den Lesern eine Möglichkeit aufgezeigt, dieser Herausforderung gegenüberzutreten: Eine vermehrte Fähigkeit, Visionen zu definieren, gegen die Volatilität, ein besseres Verständnis für die Umwelt gegen die Unsicherheit, eine deutliche Klarheit gegen die Komplexität und schlussendlich eine grössere Agilität gegen die Ambiguität sind anzustreben.

VUCA: Ein Akronym, um die Komplexität zu verstehen

An den täglichen Informationen merken wir, dass VUCA bereits eine Realität ist. Der Mensch hat die Gewohnheit, alles zu katalogisieren. Dabei ist alles, was nicht bekannt ist, gefährlich. Somit erscheint es besser, jeden Teil unseres Lebens einzurahmen. Das schafft Sicherheit. Das gilt zum Beispiel auch für das aktuelle gesellschaftliche Umfeld. So war es, ist es und wird es auch immer sein. Der Mensch braucht Anhaltspunkte.

Ich bin der festen Überzeugung, dass mehrere Organisationen bereits über Mittel, Prozesse oder Infrastrukturen verfügen, um aktuelle Herausforderungen zu meistern. Das einzige Problem, wenn wir es so nennen wollen, ist dabei, Leute, die zur Verfügung stehen, lageangepasst einzusetzen.

VUCA ruft, die (Schweizer) Armee antwortet

Eine weitere persönliche Überzeugung von mir ist, dass die Schweizer Armee über mehrere wirksame und effiziente Instrumente zur Bewältigung der aktuellen Lage verfügt. Eines davon ist der Kern der Armee, also das Milizsystem. Das Milizsystem verfügt über ein enormes Wissen, da es das Know-how des zivilen Umfelds einbeziehen kann. Ein zweites Instrument ist durch die Prozesse der Führung sowie durch die Führungstätigkeiten gekennzeichnet.

Das Reglement „Führung und Stabsorganisation der Armee 17 (FSO 17)” ist ein effizientes Mittel, um die Herausforderungen der VUCA-Welt erfolgreich zu meistern. Wo ist denn das Problem? Wie bereits erwähnt, ist die Bedeutung dieses Akronyms nichts Neues. Wenn wir die Gedanken auf die heutigen Herausforderungen ausrichten, geben uns das Reglement und dessen Tätigkeiten die Möglichkeit, rasch durch die Probleme zu gehen. Ja, unser Problem besteht weiter. Aber wieso ist es ein Problem?

Leadership und Taxonomie: Der Aufruf der VUCA-Realität

Nun ist die Zeit gekommen, eine plausible Antwort zu geben. Das Problem sind nicht die (militärischen) Instrumente oder die Prozesse. Das Problem ist die menschliche Haltung respektive  die Haltung der Vorgesetzten in dieser Realität. Wir müssen agiler und flexibler werden! Wir müssen unseren Führungsstil ändern oder anpassen. Den Führungsstil zu ändern oder anzupassen, bedeutet, die spürbaren Trends, wie Technologien, und die Menschengenerationen zu verstehen. Unser Führungsstil ist auf die heutigen Bedürfnisse sowie auf die zukünftigen Trends auszurichten. Das ist eine Überlebenssache. Ein Vorgesetzter kann alleine nicht alle Probleme verstehen und anschliessend entscheiden. Er  muss immer mehr unter Berücksichtigung seiner Mitarbeiter entscheiden. Weiter muss er lernen, aktiv zuzuhören und eine Vertrauenskultur zu pflegen. In der heutigen Welt kann es sein, dass verschiedene Optionen für das Weitergehen vorhanden sind. Es gibt mehrere richtige Wege. Wir sind uns einig, dass der Vorgesetzte im Endeffekt zwingend eine Entscheidung treffen muss. Es ist nicht ausgeschlossen, dass die Entscheidung bald überholt ist, denn unsere Welt dreht sich sehr schnell.

Wenn Sie nichts riskieren, riskieren Sie sogar noch mehr. (Erica Jong)

Fertig? Nein, nicht ganz. Es gibt noch ein anderes, wenn auch kleineres Problem, die Taxonomie. Bei der Ausbildung wird ein Schwergewicht darauf gesetzt, einen Wert zwischen 3 und 4 zu erreichen (verstehen und die Prozesse mit Sicherheit anwenden). Das ist sicherlich gut. Das Problem folgt aber später. Der Idealfall besteht darin, einen Wert von 5 bis 6 zu erreichen. Das heisst, die Fähigkeit zu besitzen, die bestehenden Prozesse lagegemäss der Umwelt anzupassen. Das ist aber nicht immer den Fall. Leider.

Die erste Grenze ist durch unser Milizsystem gekennzeichnet. Vier Wochen pro Jahr im Dienst. Teilweise müssen wir wieder einen tieferen taxonomischen Wert aufnehmen. Der zweite Grund, und für mich ein Knackpunkt, ist die Schwierigkeit der Vorgesetzten, die Komfortzone zu verlassen und die Anpassungen der Prozesse mit Offenheit und Flexibilität zu akzeptieren. Es ist mir bewusst, dass die Leser diese Aussagen auf dem Berechtigungsmodus setzen können.

Bewährten Prozessen zu folgen, ist gut, die Welt dreht sich aber schneller als zuvor. Drill (gemeint sind mehr als 10 Wiederholung) ist eine Methode, um zu konsolidieren. Die Fähigkeit, Entschlüsse zu fassen, und die Entscheidungsgeschwindigkeit sind heute fundamental. Die Vorgesetzten tragen eine unheimliche Verantwortung. Agilität, Flexibilität und eine rasche Entscheidungsfähigkeit sind unerlässlich. Das Verlassen der eigenen Komfortzone ist eine Erfolgsbegabung. Als Führungskraft müssen wir uns mehr trauen!

Fazit: Das Vertrauen ist die Ausgangslage

Die VUCA-Welt ist da und real. Sie ist an und für sich keine Neuheit. Dieses Akronym gibt uns die Möglichkeit, unsere Haltung zum Angehen der Herausforderungen zu reflektieren.

Mehrere Organisationen, unter anderem die Schweizer Armee, verfügen seit langem über wirksame Instrumente, Prozesse und Infrastrukturen, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Eine der grössten aktuellen Challenges ist die Fähigkeit der Vorgesetzten, sich diesen Veränderungen mental zu öffnen. Letztlich ist es die Fähigkeit, agil und aktiv zu sein. Weiter geht es darum, die Fähigkeiten der Resilienz und Antifragilität zu verstärken. Das ist alles möglich. Die einzige Voraussetzung ist die Pflege einer Vertrauenskultur.

Um kreativ zu sein, müssen wir unsere Angst, etwas falsch zu machen, verlieren. (Joseph Chilton Pearce)

Somit wird es auch möglich, eine vernünftige Fehlerkultur und als Reaktion darauf eine bessere Innovationsfähigkeit zu entwickeln. Ohne Vertrauen gibt es nur die Möglichkeit, in der Komfortzone zu bleiben und zu hoffen, dass nichts passieren und sich nichts ändern wird.

Weitere Artikel über VUCA-Welt:

• Was braucht die Logistik in einer VUCA-Welt: mehr Spinnen oder mehr Seesterne? (link)
• Die VUCA-Welt (link)