Warum brauche ich eine Eventualplanung? Im Bedarfsfall öffne ich die Schublade und verwende eine fixfertige Planung. Dies wäre der Idealfall: Man hat sich in der Planung auf das Schlimmste vorbereitet, um für alle Eventualitäten gewappnet zu sein. Doch in der Regel spiegelt sich das, was gedacht wird, nicht in der Realität wider. Allora perché pianifico? Bè, se non pianifico dovrò pianificare. Warum also plane ich? Nun, wenn ich gar keine Eventualpläne mache, muss ich erst von ganz vorne neu planen, wenn etwas passiert. Wenn ich andererseits schon etwas geplant habe, werde ich damit wahrscheinlich die Reaktionszeit verkürzen. Manchmal erlauben es mir schon wenige Änderungen an meiner Planung, agil zu sein und eine passende Antwort auf eine neue Situation geben zu können.
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Die Eventualplanung ist das Ergebnis aus der Beurteilung der Lage. Zu Eventualplanungen werde die Möglichkeiten, die nicht als die wichtigsten Risiken bzw. Gefahren eingestuft werden. Darüber hinaus können auch verworfene Varianten (eigene Möglichkeiten) in mögliche Pläne umgewandelt werden.
Der Umfang der Planung liegt im freien Ermessen des Leiters und der zur Verfügung stehenden Zeit: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Wenn Sie bereit sein wollen, wird sich Ihr Gehirn weiterhin fragen: „Was kann noch passieren“ – und „Wie mache ich mich bereit?“
Im Prozess der Führungstätigkeiten, befinden wir uns in der Phase der Planentwicklung. Die Bilder sind von links nach rechts zu verstehen.
Bild 1
Für die Entwicklung der Eventualplanung, berücksichtige ich die gelben Risiken im Risikodiagramm. Wenn das Wetter es zulässt, reserviere ich mir Zeit für ein „Brainstorming“, mit der Absicht, zusätzliche Risiken zu identifizieren, die für die Fortsetzung der Arbeit bestimmend sein könnten.
Bild 2
An dieser Stelle ist es wichtig, die Menge der Risiken zu reduzieren, indem man versucht, deren Komplexität zu reduzieren und möglichen Zusammenhängen zu begegnen. Eine Möglichkeit besteht darin, die verschiedenen Risiken nach dem AUGEZ-Prinzip aufzuteilen.
Bild 3
Um die Komplexität konkret zu reduzieren, werde ich nun nach möglichen Synergien zwischen den verschiedenen Kategorien (AUGEZ) suchen. Eine sorgfältige Analyse könnte auch auf wiederkehrende Verhaltensweisen hinweisen und uns dabei helfen, Gegenmassnahmen zu entwickeln.
Bild 4
Die verbleibenden Risiken, die als solche des grünen Sektors des Risikodiagramms zu verstehen sind, werden hauptsächlich durch Risikomanagement überwacht oder durch spezifische Richtlinien (z. B. Erhöhung der Sicherheit beim Zugang zu Infrastrukturen) unter Kontrolle gehalten.
Das Dokument wird letztlich folgende Fragen beantworten müssen: In welcher Form besteht die Gefahr, wie ist der Zustand meiner Mittel, was kann ich vorbefehlen, wie kann ich mich vorbereiten und – sehr wichtig – wann muss ich genau das geplante „starten“?
Ich werde in Kürze einen zusätzlichen Streifen veröffentlichen, der Ihnen Informationen über die Form des Dokuments und die Rolle des Trigger Point geben wird. Bleiben Sie dran!
