Resilienz: Die Fähigkeit, ein System aufgrund eines Ereignisses oder einer Situation und dank seiner Fähigkeit und vermehrten Flexibilität zu verbessern bzw. zu stärken.
Antifragilität: Fähigkeit, ein System oder eine Person aufgrund eines Ereignisses oder einer Situation wieder in eine Startposition zu bringen (in der Psychologie spricht man von psychischer Widerstandsfähigkeit).
Planen, entscheiden, führen
Ist lernbar: ja ich kann planen-entscheiden-führen lernen.
Es braucht aber unbedingt Herz und Mut, sowie Freude mit anderen Menschen zu arbeiten.
Reduktion der Komplexität
KISS-Prinzip. Sei einfach, aber nicht oberflächlich. Geh auf dem Punkt.
Wenn du ein Konzept selber nicht erklären kann, ist es sicher kompliziert.
Spinne und Starfisch
Flexibilität in der Führung. Flexibilität im Kopf.
Fähigkeit zu delegieren.
Bescheidenheit, Gehorsam
Offen sein.
Du kannst immer lernen: Von jedem.
Eigene Fehler zugestehen.
Was ich verlange und erwarte, kann ich auch zeigen bzw. umsetzen.
Sachverstand, Leidenschaft, Einfachheit
In seiner Domäne neugierig sein. Standard setzen, um Neues zu entdecken.
Sich kontinuierlich weiterbilden.
Netzwerkpflege (nicht gemeint für die Karriere …).
Autorität in der Führung
Hart aber herzlich.
Ein Beispiel sein.
Die Mitarbeiter sind in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.
Führen heisst auch kommunizieren: Leader sind gute Kommunikatoren.
viele Qualitäten kann ich beistimmen, ein Paar dafür weniger.
„Planen, entscheiden, führen“. Gilt in einer planbaren Welt, aber VUCA heisst eben Ungewiss, d.h. unplanbar (kurz gesagt). Gemäss Cynefin, soll es „probe-sense-respond“ sein, d.h. ausprobieren und (schnell) lernen anstelle von planen.
„Komplexität reduzieren“. Da wird Kompliziertheit mit Komplexität verwechselt. Reduktion der Komplexität führt zu Zerstörung des Systems. Mit „Aussage-Erkenntnis-Konsequenz AEK“ aus den Führungsreglemente der Armee geschiet genau das: die Komplexität wird in Teilprobleme reduziert, dafür gehen die Zusammenhänge (und das ist eben die Komplexität per Definition) verloren.
„Autorität in der Führung“. Sehe ich nicht ganz mit der notwendigen Bescheidenheit. Ich würde vorschlagen „Verantwortung übernehmen“.
Guten Tag Herr Vallat.
Besten Dank für Ihren geschätzten Kommentar. Es freut mich festzustellen, dass meine Gedanken gelesen und auch kritisch hinterfragt werden. Mir scheint, dass wir beide gleich oder ähnlich denken. Der Unterschied liegt wahrscheinlich in den Akzente der Führung bzw. der Art und Weise wie wir unser Leadership ausüben wollen. Ich kann mit dem Cynefin Ansatz „probe-sense-respond“ gut leben. Auf der anderen Seite braucht der Mensch auch (ein Gefühl von) Sicherheit, die durch die SSEE (stabil-sicher-einfach-eindeutig) Welt gegeben ist. Die besten VUCA Fähigkeiten – bin ich überzeugt – sind eine Mischung von Anhaltspunkten SSEE und der Beherrschung der VUCA Fähigkeiten. Somit werde ich hier immer zwingend etwas planen, auch wenn dieser Plan später bereits obsolet wird. Ich probiere zu planen (Antizipation), ich spüre die Realität (Anpassungsfähigkeit) und die gebe eine Antwort (rasche Antwort). Beide Gedanken (planen-entscheiden-führen und probe-sense-respond) sind für mich keine Widersprüche mehr.
Ich stimme Ihnen zu, wenn sie sagen, dass die Reduktion der Komplexität zu einer Zerstörung des System führen. Ja, wenn dies mit Oberflächlichkeit und „Schein und nicht da sein“ Symptom verbunden ist. Mit der Reduktion der Komplexität meine ich, die Fähigkeit eines Leaders, den Kern eines Problems zu erkennen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich auf das (Kern-)Problem zu fokussieren. Selbstverständlich sollen die Probleme, die Details, anschliessend zielführend gelöst werden.
Bezüglich AEK – wo ich grossen Wert darauf lege – sind ein paar Bemerkungen entscheidend. AEK Form kann , sofern nur sturen Strukturen gefolgt wird, effektiv zum Verlust der Zusammenhänge führen. Hier haben Sie vollkommen Recht. Das geschieht, wenn wir das AEK als reinen Prozessablauf verstehen.
Zur Lösung eines Problems versuchen wir Elemente in Aussagen zu definieren, anschliessend problematische Bereich zu Erkenntnissen zusammenzufassen und später die dazu resultierenden Konsequenzen zu ziehen. Die meisten arbeiten sie mechanisch ab: ein Thema, eine Erkenntnis und eine Konsequenz. Eben das ist falsch. Hier verlieren wir effektiv die Zusammenhänge. Vernünftig wäre aufgrund von mehreren Aussagen, mehrere Konsequenzen zu identifizieren und somit werden Konsequenzen entstehen, die durch die verschiedenen Bereiche hinweg, sich verbinden (Abhängigkeit, Netzwerkgedanken usw.).
Viel analysieren, planen, vorsehen oder so etwas mag sicher gut und vernünftig sein. Im militärischen Kontext, wo der Grundsatz, dass derjenige, der schnell agiert, bereits Vorteile hat, mag dies nicht so falsch sein. Ziel soll somit sein, dass rasch eine Antwort eines Problems gegeben werden kann.
Verantwortung übernehmen gefällt mir auch sehr. Mit der Autorität in der Führung wollte ich nur klar kommunizieren, dass Führung auch Autorität ist (es wird ab und zu vergessen)…
Zu den Reglemente. Wer mich kennt weiss, dass ich eine relative offene, nicht konforme (deswegen viele Vorgesetzten haben von mir ziemlich Angst) Führungskraft bin. Es gibt Reglemente. Die gelten. Die sind aber nicht die wahre Wahrheit. Was mir mehr Angst macht ist die Schwäche von Führungskräften, die sich nur auf Reglemente stützen können, auch wenn klar ist, dass es andere Lösungen geben kann (heikle Aussage). Aber… Die Reglemente geben auch die notwendige Freiheit (die FSO, Ziff 5, besagt ganz klar, dass der zuständige Kommandant die Prozesse bei Bedarf anpassen kann). Ich will nicht gegen die Reglemente sprechen. Meiner Meinung nach geben die notwendigen SSEE Sicherheit. Was ich mehr bemängle ist die Fähigkeit der Führungskräfte, die Reglemente voll und ganz und mit den nötigen (gegebene) Flexibilität zu gebrauchen.
Guten Tag Herr Rappazzo,
viele Qualitäten kann ich beistimmen, ein Paar dafür weniger.
„Planen, entscheiden, führen“. Gilt in einer planbaren Welt, aber VUCA heisst eben Ungewiss, d.h. unplanbar (kurz gesagt). Gemäss Cynefin, soll es „probe-sense-respond“ sein, d.h. ausprobieren und (schnell) lernen anstelle von planen.
„Komplexität reduzieren“. Da wird Kompliziertheit mit Komplexität verwechselt. Reduktion der Komplexität führt zu Zerstörung des Systems. Mit „Aussage-Erkenntnis-Konsequenz AEK“ aus den Führungsreglemente der Armee geschiet genau das: die Komplexität wird in Teilprobleme reduziert, dafür gehen die Zusammenhänge (und das ist eben die Komplexität per Definition) verloren.
„Autorität in der Führung“. Sehe ich nicht ganz mit der notwendigen Bescheidenheit. Ich würde vorschlagen „Verantwortung übernehmen“.
Die Führungsreglemente der Schweizer Armee habe ich in Artikeln kritisiert. Ich betrachte die Führungsprozesse für wenig geeignet – wenn nicht sogar hinderlich – in einem VUCA-Kontext. S. dazu http://www.comitans.ch/index.php/fr/blog-philippe-vallat/leadership-dans-l-incertitude/163-decision-vica-2
Freundliche Grüsse
Guten Tag Herr Vallat.
Besten Dank für Ihren geschätzten Kommentar. Es freut mich festzustellen, dass meine Gedanken gelesen und auch kritisch hinterfragt werden. Mir scheint, dass wir beide gleich oder ähnlich denken. Der Unterschied liegt wahrscheinlich in den Akzente der Führung bzw. der Art und Weise wie wir unser Leadership ausüben wollen. Ich kann mit dem Cynefin Ansatz „probe-sense-respond“ gut leben. Auf der anderen Seite braucht der Mensch auch (ein Gefühl von) Sicherheit, die durch die SSEE (stabil-sicher-einfach-eindeutig) Welt gegeben ist. Die besten VUCA Fähigkeiten – bin ich überzeugt – sind eine Mischung von Anhaltspunkten SSEE und der Beherrschung der VUCA Fähigkeiten. Somit werde ich hier immer zwingend etwas planen, auch wenn dieser Plan später bereits obsolet wird. Ich probiere zu planen (Antizipation), ich spüre die Realität (Anpassungsfähigkeit) und die gebe eine Antwort (rasche Antwort). Beide Gedanken (planen-entscheiden-führen und probe-sense-respond) sind für mich keine Widersprüche mehr.
Ich stimme Ihnen zu, wenn sie sagen, dass die Reduktion der Komplexität zu einer Zerstörung des System führen. Ja, wenn dies mit Oberflächlichkeit und „Schein und nicht da sein“ Symptom verbunden ist. Mit der Reduktion der Komplexität meine ich, die Fähigkeit eines Leaders, den Kern eines Problems zu erkennen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich auf das (Kern-)Problem zu fokussieren. Selbstverständlich sollen die Probleme, die Details, anschliessend zielführend gelöst werden.
Bezüglich AEK – wo ich grossen Wert darauf lege – sind ein paar Bemerkungen entscheidend. AEK Form kann , sofern nur sturen Strukturen gefolgt wird, effektiv zum Verlust der Zusammenhänge führen. Hier haben Sie vollkommen Recht. Das geschieht, wenn wir das AEK als reinen Prozessablauf verstehen.
Zur Lösung eines Problems versuchen wir Elemente in Aussagen zu definieren, anschliessend problematische Bereich zu Erkenntnissen zusammenzufassen und später die dazu resultierenden Konsequenzen zu ziehen. Die meisten arbeiten sie mechanisch ab: ein Thema, eine Erkenntnis und eine Konsequenz. Eben das ist falsch. Hier verlieren wir effektiv die Zusammenhänge. Vernünftig wäre aufgrund von mehreren Aussagen, mehrere Konsequenzen zu identifizieren und somit werden Konsequenzen entstehen, die durch die verschiedenen Bereiche hinweg, sich verbinden (Abhängigkeit, Netzwerkgedanken usw.).
Viel analysieren, planen, vorsehen oder so etwas mag sicher gut und vernünftig sein. Im militärischen Kontext, wo der Grundsatz, dass derjenige, der schnell agiert, bereits Vorteile hat, mag dies nicht so falsch sein. Ziel soll somit sein, dass rasch eine Antwort eines Problems gegeben werden kann.
Verantwortung übernehmen gefällt mir auch sehr. Mit der Autorität in der Führung wollte ich nur klar kommunizieren, dass Führung auch Autorität ist (es wird ab und zu vergessen)…
Zu den Reglemente. Wer mich kennt weiss, dass ich eine relative offene, nicht konforme (deswegen viele Vorgesetzten haben von mir ziemlich Angst) Führungskraft bin. Es gibt Reglemente. Die gelten. Die sind aber nicht die wahre Wahrheit. Was mir mehr Angst macht ist die Schwäche von Führungskräften, die sich nur auf Reglemente stützen können, auch wenn klar ist, dass es andere Lösungen geben kann (heikle Aussage). Aber… Die Reglemente geben auch die notwendige Freiheit (die FSO, Ziff 5, besagt ganz klar, dass der zuständige Kommandant die Prozesse bei Bedarf anpassen kann). Ich will nicht gegen die Reglemente sprechen. Meiner Meinung nach geben die notwendigen SSEE Sicherheit. Was ich mehr bemängle ist die Fähigkeit der Führungskräfte, die Reglemente voll und ganz und mit den nötigen (gegebene) Flexibilität zu gebrauchen.
Freundliche Grüsse